変化する時代の組織の力を育む【インフォバーン×コンセント共同セミナー第2弾】レポート

インフォバーンは2024年11月7日に、株式会社コンセントとの共同セミナーを京都で開催しました。6月に実施した共同セミナー『組織におけるデザイン人材育成の今とこの先』に続く第二弾です。前回は、「デザイン人材」をテーマに、それが求められる社会的背景の解説と、育成に向けたトヨタ自動車、アビームコンサルティングの取り組みをご紹介しました（レポート記事はこちら）。

今回のセミナータイトルは、『変化する時代の組織の力を育む』。まずキーノートセッションとして、立命館大学教授の八重樫文さんが「デザイン態度」と「リーダーシップ」をテーマに講演。続いて、株式会社堀場製作所の島充子さん、大角雅幸さんより「デザインマネジメント」に関する同社の取り組みを紹介いただき、最後にパネルディスカッションを実施しました。

組織のデザイン態度とリーダーシップ

主催者であるインフォバーン副社長・井登友一、およびコンセント代表・長谷川敦士さんによるオープニング・トークのあと、八重樫さんによるキーノートセッション「組織のデザイン態度とリーダーシップ」が行われました。

八重樫さんは、武蔵野美術大学でデザイン学を学び、東京大学大学院で学習科学、特にデザイン教育の研究をされたのち、「デザインマネジメント」を専門として立命館大学で教授を務められています。現在、立命館大学では、新たに「デザイン・アート学部／デザイン・アート学研究科」を創設する計画が進んでいるそうです（2026年新設予定）。

さて、まず「デザインマネジメント」とは何か。一般にマネジメントという言葉には「管理・運営」の強いイメージがありますが、その概念自体が世間的にも大きく変わってきている、と八重樫さんは指摘します。八重樫さんによれば、「デザインマネジメント」には、「デザインの考え方を用いたマネジメント」と「製品・サービスをデザインするプロセスのマネジメント」の2つがあり、実践においては、それぞれ「デザイン態度（Design Attitude）」と「マネジメント態度（Decision Attitude）」の相互作用として現れます。

「マネジメント態度」というのは、原語が「決断態度」であるように、意思決定に関する態度です。問題解決のために、既存の選択肢の中から合理的な選択を行うことを目的とします。ただ、その本質として、これまでの成果や経験に基づき評価・判断するしかないため、しばしば「新たな選択肢をつくることができない」という問題に直面します。

一方、「デザイン態度」とは、デザイナーの振る舞いから見出された態度です。既存のフレームワークにこだわらず、問題を再定義し、新たな意味を見出すことを特徴とし、マネジメント態度ではできない「新たな選択肢をつくること」ができます。そこには、問題を提起／解決という２つでとらえず、そもそも何を問題とするのか、あるいは定義された問題に対してどのようにアプローチするのかを俯瞰的・批判的に問う姿勢があります。

「デザイン態度」と「マネジメント態度」は、どちらが優れているというものではなく、両者の相互作用のうえで「デザインマネジメント」が構成されていることが重要だと八重樫さん。また、「デザイン思考はビジネスの実践では機能しない」という声が世間で上がるのは、こうした姿勢に対する認識不足から齟齬が生じた結果なのではないか、とも指摘しました。

ここから、八重樫さんの解説は「デザイン態度」にフォーカスしていきます。「デザイン態度」は次の5つのカテゴリーに分類できるとします。

1）不確実性・曖昧性を受け入れる

重要なポイントは、「対処する」ではなく「受け入れる」だということ。八重樫さんは、デザイナーがこのデザイン態度を持っている理由の一つに、デッサンによる鍛錬をあげます。白から黒への階調で対象物を表現するデッサンを通して、その間のグラデーションに敏感になると同時に、対象物がどのように存在し、どう周囲と関係しているのかを読み解く力がつく。その経験が、不確実性や曖昧性を「受け入れる」態度につながるのではないか、と自説を述べられました。

２）深い共感に従事する

共感の対象は、人に限らず、取り巻く空間や環境、モノやコトすべてを指します。八重樫さんは、師である故・向井周太郎（武蔵野美術大学名誉教授）さんによる「専門性がないのが、デザインの専門性である」という言葉を紹介します。深い共感のためには、特定分野に限らず何でも理解する姿勢が欠かせず、常に自分を開いた状態にしておくことが「デザインの専門性」である、というのがその真意です。

3）五感の力を用いる

五感それぞれを別々に用いるのではなく、常に五感すべてをフル活用し、敏感であることが重要だとします。たとえば、聴講のような主に視覚と聴覚を活用する場面でも、「寒いな」「座っていてお尻が痛いな」などの触覚によっても、その講義の印象が変わることがあります。

４）遊び心を持つ

ここでも遊び心とは、楽しむことだけでなく、つらい、厳しいといった感情も含まれるとします。集中してのめり込む行為の中には、つらさや厳しさもあります。むしろそれでも続けられることこそが、「遊び心を持つ」ことにつながっていきます。

５）新たな意味を創造する

近年のデザイン分野では、デザインを「物事の意味を問い、新たな意味を与える行為」と定義する共通認識が生まれているそうです。常に対象に対し、今どんな意味を持っていて、これからどんな意味に移行する可能性があるのか。それを問うのがデザインのプロセスだと八重樫さんは語りました。

それでは、こうしたデザイン態度が、なぜ今「リーダーシップ」において求められているのでしょうか。

「おそらく、現代のリーダーシップは、『カリスマ型のリーダーシップ』から『シェアード型のリーダーシップ』に移行しています。今の組織の理想は、誰もがリーダーシップを発揮できる組織、それぞれが得意分野・個性を持ち寄り、互いに影響し合える組織です。すると組織の理念も、あらかじめ組織の側に理念があり、それをどのように共感してもらうか、という論点から、組織を構成する人たちのビジョンをどのように組織としてまとめていくか、あるいは新たな理念として統合するか、という論点へと移行するはずです」――八重樫文さん

また、八重樫さんは、デザイン経営における主体性は、3つの観点でとらえられると言います。1つ目は、デザイナーが経営に参加し、ともに経営していく「併走・伴走型の経営」です。これは大企業を中心に広がっており、CDO（Chief Design Officer）を設ける動きも見られます。2つ目は、経営者自身がデザインの視点を持つ「内包型の経営」。こちらは中小企業が多く、経営者自身が経営をするなかで、デザインの発想ができるようになっていくものです。

そして3つ目が、「シェアード型のリーダーシップ」につながる、すべての人がデザイン態度を発揮する「組織一体型の経営」です。八重樫さんは、この組織一体型へと向かう必要があると提起します。そこには前提として、誰もが「デザイン態度」は持てるものだという考え方があり、社員が仕事の中でデザイン態度を発揮しているか、発揮できる場はあるのか、社内に眠るデザイン態度の発露を見出すことが、これからの経営における重要課題だとしました。

最後に八重樫さんは、非デザイン職者の可能性について言及されました。新たなデザインの概念を拡張できる可能性が高いのは、固定化された概念を持つ既存のデザイナーよりも、非デザイン職者であり、まだそうと自覚していない人たちによる主体的なデザイン態度の発揮のなかに、「デザインリーダーシップ」のヒントをとらえたい、と八重樫さんは語り、キーノートセッションを終えました。

BtoB機器メーカーがデザインマネジメントに注力する理由

続く「BtoB機器メーカーがデザインマネジメントに注力する理由」と題したセッションには、京都の老舗ものづくり企業として知られる株式会社堀場製作所（以下、堀場）より、島充子さんと大角雅幸さんが登壇し、同社のデザインマネジメントに関する取り組みを紹介しました。

堀場製作所は、排ガスや血液などを測定する分析計測機器の総合メーカー。島さんのチームが取り組んできた活動の中で今回紹介されたのは、製品の見た目、操作性、印象など、体験の統一を図るデザイン活動です。2011年にスタートしたこのプロジェクトでは、自動車メーカー向けの製品群を対象に島さんのようなデザイナーだけでなく、事業戦略、生産設計、量産設計など関係各所から担当者が集まり、コミッティーを組成。定例ミーティングを重ね、時にはデザインよりもコストや効率化を重視する社員を新たな仲間として巻き込みながら、プロジェクトを進めていったそうです。

そもそも堀場がデザイン統一のプロジェクトに踏み出したのには、次のような背景がありました。堀場の製品は種類が多く、製品サイクルも長いため、全製品が統一された新デザインで納品されるにはかなりの時間を要します。また、海外にもグループ会社を多く抱える堀場では、製造地ごとにデザインが異なるケースも多く、社内や顧客のラボに複数のデザインの製品が同時に並ぶ事態が起きていました。すると、堀場製品から受ける印象や体験までもが一貫しないものになってしまいます。

これを解消するため、堀場では2018年から、グループ全体でデザインを統一するプロジェクトに着手します。本社だけでなく、現地メンバーもアサインしたこのプロジェクトには、「国を越え、互いの文化や状況を理解し合う必要があった」と島さん。たとえば、日本の細かくルールを設けたガイドラインに対し、海外グループ会社の設計者から「細かくて読んでいられない」という意見が出ると、いったんこれを封印。最低限の色、社名のロゴの付け方、製品名の付け方という3つを守ることを基本ルールに変更したそうです。

また、デザインの統一には、パーツや設計方針の統一も含まれます。たとえば、パーツを組み立てた状態で輸送する本社の方式に対し、海外では納品先で組み立てる設計がなされていました。そこでも、本社の方式を押し付けず、むしろメリットがあれば日本にも取り入れるように対応。あるいは、塗装色の統一においては、個別にコストアップ要因の精査やコスト計算をしたうえで、最終的には設置場所に合わせた色分けをするルールに変更したとのことです。

通常の製品デザインでは、「見た目」の統一だけでなく、デザイナーが製品開発の初期段階から参加し、製品コンセプトの共有、現場調査やユーザーインタビューなどを行いながら、「開発の当たり前」を疑う視点を持ち寄ることで、より良い製品開発ができる環境の構築に取り組まれているそうです。

「堀場は創業当初より、常に『ほんまもん』であること――本物を超えて人の心に触れ、感動やひらめきを与えること、ゆるぎない信頼をもたらすこと――にこだわってきました。デザイナーとそれ以外のメンバーが仲間になり、それぞれの立場でアイデアを出し合い、共感しながらカタチにしていく。このデザインプロセスを通じて、『ほんまもん』の製品や体験を提供できるようになることが、堀場ブランドを築くことにもつながると考えています」――島充子さん

続いて、コミュニケーションを通じた現場主体のプロジェクト推進の取り組みについて。堀場のコーポレートブランディングに携わる大角さんから紹介があったのは、「オフィスのデザイン」のプロジェクトです。大角さんのチームは、展示エリアや空間のディレクションなど、拠点がある国や地域に合わせた社員が働く場の空間づくりを、現地のメンバーとともにつくっていく活動をされています。

オフィスをデザインする際に大切なことも、「本社が強くリードするのではなく、働きやすい環境をどうつくりたいかを現地メンバーにヒアリングし、一緒にコンセプトを立て、具現化していくことだ」と大角さん。

実際にどのようにニーズを汲み取り、オフィスをつくっているのか。営業拠点では、日中は外回りで不在者が多いと聞くと、うまく座席を使うためのレイアウト・パターンを考え、フレキシブルな家具を提案。生産拠点では、生産ラインの効率化とともに、来客による見学導線の確保、サイネージや製品紹介用のパネルなどを提案。ラボやショールームでは、製品が使いやすい配置だけでなく、展示用の什器やパネル、内装材などを提案。

このように、それぞれの課題やニーズ、達成したいことを抽出したうえで、提案していったとのこと。これにより、現地のメンバーが実現したいことが可視化され、具体的なプランを完成させていくことができたと言います。オフィスのデザインを行うプロジェクトは、年間で3、4件ほど進んでいるそうです。

「オフィスのデザインは、設計事務所やインテリア会社に一括で依頼することが一般的だと思いますが、われわれは、現地社員が自らのオフィスを主体的につくり上げるプロセスを重視しています。そこでの私たちデザイナーの役割は、あくまでファシリテーターであり、現地のニーズを引き出し、愛着が持てるオフィスを実現するための伴走者です。
現場で働く社員の意見を積極的に取り入れることで、オフィスづくりを自分事として感じてもらえるようになり、結果的に完成したオフィスにも愛着が生まれます。今では拠点ごとに、愛称やロゴをつくったり、オリジナルグッズをつくるなど、それぞれの特色が表れるようになってきています」――大角雅幸さん

地域に根ざした事業活動を志向する堀場では、日本の拠点でも海外拠点でも、オープニングセレモニーを開き、地域関係者や顧客を招待して、鏡開きや乾杯を通じて絆を深める文化があるそうです。こうしたセレモニーをはじめ、見学エリアや企業紹介エリアで来場者に説明する時間を取るなど、「堀場のオフィスはその企業文化やアイデンティティー発信の場としても機能している」と大角さんは語りました。

「デザイン態度」をどう実践の場で広げるか

最後の出演者全員によるパネルディスカッションのセッションでは、まず「デザイン態度を伸ばすにはどうすればいいのか」という話題から。八重樫さんは「自ら『デザイン態度を発揮している』とわかるものではないので、それを誰かに認めてもらうことが大事」だとし、「誰かに認められ、影響を与えている認識が芽生えることを通じて、さらにやりたくなるループが生まれる」ことが、デザイン態度が発露する一助になると語りました。

この点で、島さんが大事にしていることは、「デザインのプロセスでは誰でもオーナーシップを持てる」という前提に立ち、「デザイナーが主導せず、相手の想いを尊重して対等な立場で方向性を合わせていく」こと。大角さんも同様に、デザインにおいて意識しているのは解決策を提示することではなく、「たとえば、こういう方法がある」と選択肢を提示することを通じて、現場のメンバーに「自分がやりたいことは、これだったんだ！」と気づかせることだと言います。

長谷川さんは、「デザイン態度が肯定される」という信頼感の醸成は大事だと共感したうえで、多くの教育や企業マネジメントは、「デザイン態度」を否定する方向に働きがちだと指摘します。現代社会では、複雑なものを要素分解し、単純化したうえで解決策を見出す「システマティックなデザイン」が多く、それで全体の問題も解決できるという幻想がまだまだあるのではないか。

「私は『車輪の再発明』上等主義なんです。『車輪の再発明』とは、すでに確立された技術や解決法の存在を知らずに、イチから発明する無駄を揶揄する言葉で、一般的なマネジメントの観点からすれば否定される行為です。でも、私は肯定的にとらえています。車輪を当然視している人は、ただそのまま活用することしかできませんが、ゼロから『回る輪をつけたら、効率よく物を動かせる！』と発見できる人なら、次の新たな発明も起こせるはずです」――長谷川敦士さん

そこから話題は、「デザインの重要性を社内浸透させるにはどうすればよいか」につながっていきます。島さん、大角さんはその経験から、ともに「（一般にイメージされる）デザイナーとしての信頼」をまず得ることの重要性を語ります。大角さんは、資料作成を頼まれた際に綺麗に整えて提出するなど、デザイナーに期待される一般的な役割、振る舞いにも気を配っているそうです。また、島さんもプロジェクトを進めるなかで、「初期段階からデザイナーが入ることが、良い製品開発につながる」と実感してもらい、社内に口コミで「デザイナー」の存在意義に対する理解が広まったことで、相談される機会が増えていったと語ります。

こうした実践は、経営レベルでも重要だと八重樫さん。今は投資家も非財務情報を評価する時代。その開示項目に明確な決まりはないため、各社が自社に適した評価指標をつくる必要がありますが、八重樫さんはそのなかに「デザイン的な実践が起こる可能性」を入れ込むことを提案します。それが投資家やステークホルダーを引き付ける要素になれば、「デザイン態度」を許容する組織文化にもなっていきます。

「今の多くの企業が求めているのは、イノベーションですよね。でも、イノベーションは起こったあとにしか評価できない。事前には評価指標が立てられないわけです。でも、イノベーションを起こすための『デザイン態度』であれば、評価指標として設けることができる。それを非財務情報としても提示できれば、『デザイン的な実践をしている、イノベーションを起こす可能性を持つ企業』というアピールにつながり、会社の評価を上げる構造も生み出せるのではないでしょうか」――八重樫文さん

最後にまとめとして、長谷川さん、井登よりメッセージがありました。長谷川さんは、「デザイン態度」には、主体性や当事者性をともなう「オーナーシップ」を持つことが前提にあるとしたうえで、逆にデザイン態度を持って仕事に取り組むことは、社員がオーナーシップを持つことにもつながってくると語りました。

「デザイン態度を許容し、その実践を認めるようになれば、どんどん社員がオーナーシップを持つようになり、さらにデザイン態度を発揮しやすい環境をつくっていく、という好循環ができます。今はビジネスにおいて新しい解をつくらなくてはいけない時代なので、もう『デザイン態度』は日常レベルで必要になっていると思います」――長谷川敦士さん

井登は、設計図に基づいて完成を目指す方法とは対極にある、ありあわせの材料を用いて自分の手でモノをつくることを表す「プリコラージュ」という方法を紹介。あらためて、なぜ今、「デザイン態度」が必要なのかに言及しました。

「アレコレと組み合わせ、つくりながら考えていく。試行錯誤するなかで考えやビジョンを浮かび上がらせ、磨きあげていく。そうした『デザイン態度』を、これまでの『マネジメント態度』とともに併存させる必要がある時代に、どんどん向かっているんじゃないでしょうか」――井登友一

本セミナーを共同開催したコンセントとインフォバーンは、これからもさまざまな企業のために、組織におけるデザイン推進を支援してまいります。

インフォバーンでは、デザイン人材育成を目的としたサービスデザイン実践プログラム「インフォバーン・デザインスクール」を定期的に開講しているほか、「音」を通じた作品づくりを通じて創造力を鍛えるプログラム「Sound＆Thinking」を提供するなど、デザイン人材育成における支援も強化しております。